一份财报让市场重新审视锅圈。2026年3月12日，锅圈发布2025年全年业绩：营收78.1亿元，同比增长20.7%；净利润4.54亿元，同比增长88.2%。利润增速是营收增速的2.3倍，这道罕见的“剪刀差”，标志着锅圈彻底告别靠开店堆规模的粗放增长，开始收割内部优化带来的结构红利。从一家食材供应链公司成长为拥有11566家门店的连锁巨头，锅圈十年的增长密码，藏在五个环环相扣的关键决策里。
先建供应链再开店，用销供产一体化打底
锅圈起家不是做零售，而是做供应链。这是它跟大多数连锁品牌最大的不同。
多数企业先开店跑规模，再回头补供应链，往往陷入品控失控、成本高企的困境。锅圈反过来，先在上游扎根，用“单品单厂”模式，一个品类绑定一家专业工厂深度合作，逐步构建起专业化产业集群，牢牢掌握核心品类的品质与定价权。
更关键的是，锅圈的供应链是需求拉动型。靠终端销售网络积累的消费需求，驱动上游高效运转。这不是传统的先生产后销售，而是销售数据实时反馈到生产端，实现供需动态匹配。
锅圈还建了覆盖全国的数字化中央仓配网络，加上华鼎冷链的干支线物流配送，从工厂到门店的链路极简高效。门店既是销售终端，也是前置仓，还是区域配送节点。这套销供产一体化模式，让锅圈有了万店扩张的底层能力。
定位“在家吃饭”，从火锅烧烤到一日四餐
锅圈真正起势，是踩中了2020年前后的特殊窗口。那段时间，外出就餐受限，在家做饭又耗时费力，锅圈精准切入中间地带：比外卖更有仪式感，比自己做饭更省心，定位“在家吃饭解决方案”。
火锅、烧烤这些原本需要外出消费的场景，被搬到了家门口，且实现了食材、调料、工具的一站式配齐。但锅圈没有止步于此，2025年进一步提出“一日四餐”战略，覆盖早餐、午餐、晚餐、夜宵全时段，通过拓宽消费场景提升用户复购率。
而这一切的前提，是供应链带来的总成本领先，让“好吃不贵”成为品牌长期的核心标签。
“蹲苗”后重启扩张，乡镇大店成新支柱
锅圈现在的11566家门店，有3010家在乡镇，占比26%。2025年新增的1416家门店，七成以上开在乡镇，下半年乡镇店净增734家，平均日增4家。这不是简单的下沉，而是模型跑通后的战略聚焦。
2020年起，锅圈曾经历一轮快速扩张，但2023年发现部分门店客单价下滑、增长陷入停滞。创始人杨明超果断按下暂停键，启动为期两年的“蹲苗计划”：停止大规模开店，全力优化现有门店经营，将闭店率控制在合理区间，通过提升老店业绩拉动整体增长。
2025年重启扩张时，锅圈将主战场转向乡镇市场。全年新增1416家门店中，七成以上开在乡镇，下半年更是实现日均新开4家乡镇店的速度。不同于城市社区小店，乡镇大店采用“BC一体化+店仓一体化”模式：面积更大、SKU更丰富，既服务周边居民的零售需求，也为本地小餐饮供货，单店营收来源更多元。
目前锅圈乡镇门店总数已达3010家，占比26%。按照规划，2026年门店总数将突破14500家，未来十年乡镇门店目标更是达到2万家。
抓住闪购窗口，把万家门店变成即时履约网络
锅圈的万家门店，本质上是一个巨大的即时履约网络。每个店都是前置仓，覆盖周边3到5公里，30分钟送达。
2025年，美团、阿里、京东大战即时零售，砸钱培养用户习惯。锅圈没花教育成本，顺势接入，吃到了流量红利。全年锅圈全平台曝光量超94亿次，其中抖音渠道GMV达14.9亿元，同比增长75.3%，占总营收近19%。围绕内容触达、爆品引流、门店承接、即时转化，跑通了一套运营链路。线上渠道对门店流量、品牌曝光、用户转化的带动作用持续增强。
同时，锅圈完成3000家门店的智能化改造，推出24小时无人零售模式。无需增加人手，仅通过延长营业时间覆盖夜宵等长尾需求，改造后门店店均营收提升7%以上。同步推进的大店调改战略，目标实现“面积扩1倍，场景扩3餐，业绩翻3倍”，进一步提升单店人效与坪效。
组织变革，让听得见炮火的人指挥战斗
万店规模的最大挑战，是总部离一线太远。锅圈2026年的解法，是把管理、资源、人才三大要素系统性下沉。
区域经理变成小CEO，有更大决策空间，能根据本地情况快速反应。推出专项资源包，支持标杆店打造、经验游学、即时激励，复制成功模式。启动千名精英计划，通过实战锤炼与总部赋能，培养能打县域市场的操盘手。同时成立加盟商委员会和店长之家。加盟商委员会重点培育运营多店的事业型加盟商，店长之家助力优秀单兵成长为深耕区域、带领团队的小CEO。
杨明超给2026年定的基调是开大店、打巷战。开大店是战略方向，打巷战是战术动作。巷战需要灵活机动，需要单兵能力强，需要听得见炮火的人指挥战斗。这套组织体系的首场实战，是为期180天的2026年夏季攻势。锅圈聚焦烧烤、露营、酒饮三大场景，全力拉平过去明显的销售季节性波动，实现全年稳定增长。
结语
锅圈的利润暴涨，不是靠压缩成本换来的短期成果，而是十年体系化建设的必然回报。供应链是底座，场景是入口，下沉是空间，即时零售是增量，组织变革是保障，五者相互支撑，共同构成了锅圈的核心竞争力。